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    建筑施工企业流程管理信息化的价值
    时间:2012-08-07    作者:地产建筑交通公用行业解    阅读次数::194

          流程管理一直是一个比较热门的话题。从最初咨询公司过度鼓吹、各大企业勇于试水而形成的BPR(企业流程再造)风潮,到之后流程推行阻碍重重,无数咨询成果束之高阁,再到现在的循序渐进,重视实效,也算是经历了一个跌宕起伏的轮回。
          无论过程如何,从目前众多企业的实践来看,至少有两点是肯定的,一是推行流程化管理确实是能够给企业带来价值,二是无论流程的再造还是管理都离不开信息技术手段的支持。本文尝试结合管理实际探讨信息化对于施工企业流程管理的价值。
          建筑施工企业在流程管理方面存在的常见问题
          由于建筑施工行业产品的生产具有流动性、单件性、地区性等特点,导致施工企业在推行精细化的流程管理方面先天就具有较大难度,再加上体制转变的同时正赶上市场爆发式增长,导致大部分施工企业在流程管理方面还是处于比较粗放的阶段,存在诸多问题:
          流程制定不够明确
          许多施工企业洋洋洒洒制定了几十万字的程序和流程文件,实际执行起来却总是出问题。有些人认为只是单纯的执行不到位,实际上很多问题的根源在流程制定这个源头上,流程制定的不够明确和细致,导致了后续执行的漏洞。例如有的公司规定“一次性采购50万以上的需要招标”,那么如果把60万的采购分拆成两次30万的是不是就能规避招标;还有的公司规定了某些类材料需要公司采购,但对于一些难以界定分类,或者干脆是某种新材料,就立刻出现问题。另外像“原则上”、“相关领导”等词汇都会损害流程的明确性。
           当然,很多情况下并非故意不去把流程制定细。流程制定者担心的是如果流程定的太细,势必需要经常性的修订,如何保证最新的流程制度能及时准确的传达到每个使用者,使用者如何能从各种规定中及时准确的找到合适的流程来执行。
          流程执行不到位
           抛开流程本身的问题,施工企业在对于流程的执行上也确实存在许多问题。集团总部(或者总公司)的流程执行情况还好,到了下面的分公司(或者工程处)就开始走样了,再到项目部就更难保证,随意更改施工工艺流程又怎么样,没人看见也就过去了。我不认为这和所谓“人员素质”有太大的关系,而是缺乏有效的监督和控制手段。许多分支机构和工地“天高皇帝远”,难以经常盯着,单靠项目经理的主观能动性,有时也并不保险。

           重职能轻流程
          许多施工企业,特别是老国企出身的施工企业,还是更加习惯职能化的管理。各部门基本还是以本职能板块内部的工作为主,缺少面向客户的流程规划,跨部门协作较少,各部门之间信息沟通不畅。
          建筑施工企业在流程管理信息化方面的常见误区
          有许多施工企业意识到了信息化能够给企业流程管理带来帮助,开始尝试引入信息化解决问题。但是,信息化归根到底只是一个工具,就像一把刀,用的好可以庖丁解牛,用的不好也会割到自己的手:
          简单照搬
          有些施工企业对流程管理信息化的理解就是“将原来纸面的流程放到网上执行”。这种方式实施和培训起来比较快,但经常难以保证长久的持续运行。因为对于使用者来说该做的事没有变化,却需要适应新的操作方式。习惯总是很难改变的,除非能够看到价值。例如付款审批原来需要先到财务核一下是否超比例,通过上信息化这个工作就可以由软件系统自动核对,简化了环节,提高了速度,使用者才有动力改变习惯。
          一味强调灵活
           许多施工企业在实施流程信息化时非常担心企业被信息系统“绑架”,认为施工业务复杂、特殊情况多,要求系统能够支持各种各样的“特例”。结果把信息系统整得异常复杂,效果还不好。殊不知信息系统的优势并不在灵活,还有什么信息系统能比“人”更灵活呢?上信息系统就要发挥其规范的优势,把不该灵活的流程用系统规范起来不允许随便“特例”,本身就需要灵活的流程,抓抓关键业务点就行了,也没必要每个环节都信息化。
          咨询与信息化分离
          有些施工企业对流程管理非常重视,花了不少钱请咨询公司给做了详细的流程梳理。结果拿着咨询成果去找软件公司一做,发现完全不是那么回事。这里面固然有咨询公司的关系,其实这种做法本身也存在问题。
          出于成本和风险的考虑,目前国内的施工企业还是以选择成品的软件加二次开发为主,既然是成品软件就必然存在一定的限制,难以完全按照咨询报告的理想状态实现。另外即使是完全定制开发,也要受到开发团队的业务理解能力、技术能力的限制,导致咨询成果难以实现。
          对于这种情况,建议可以直接找具备咨询能力的软件实施开发队伍,或者将咨询团队与软件实施开发团队绑定选择,以形成切实可行的最终成果。
          信息化对于建筑施工企业流程管理的价值
          要有效利用信息化的价值,就要充分发挥其特点。我认为信息化对于施工企业流程管理的价值可以体现在如下几个方面:
           优化
           流程信息化不是照搬纸面流程,而是充分利用信息技术手段,对流程进行优化或再设计,以实现更具效率的流程。信息化在流程优化上两大革命性的价值在于:
          面传播
          信息技术可以将传统的点传播信息的方式变成面传播。例如:项目部不再需要多个报表上报流程,一次填写信息平台,公司各职能部门就能分别获取自己所需信息。再如:原来需要拿着审批表挨个部门签字,其实如果没有严格的先后关系,完全可以利用信息技术发给多部门同时审查确认,节省流程时间。
          自动化
          传统的流程执行方式都是靠人推动流程,而信息技术自动化的特性则可以反过来由流程推动人。由设计好的信息系统将流程逐个推到每个参与者面前进行处理,同时对于流程中一些简单的控制环节,也可以由系统自动控制代替人工核对分析,从而提高流程执行效率。
          细化
          信息系统是比较“笨”的,它经常不能识别“原则上”、“相关”等各种模棱两可的词汇。也正是因为这样,在进行流程的信息化实施过程中,许多原来流程制定中不够明确的地方都能够暴露出来,被强制要求细化明确,逐步形成没有歧义的流程。
          规范 
          在流程细化过程中带来的流程条件分支繁多的问题也能被随之解决。通过将流程固化在信息系统中,使用者无需去频繁翻阅流程文件,什么样的情况该走什么样的流程由信息系统根据规则来进行判断,每一步该谁做什么事情由系统进行规范。对于流程的变更修订,也只需对系统设置进行调整,规范就在涉及范围内自动生效,无需下发文件也能通知到每个人。所以在实施流程信息化成功的企业经常会发生实际执行流程已经按要求改变了,但流程文件还没来得及修订,不过这已经没有太大关系了。
          监督
           施工企业在对流程执行的监督上有两大难点就是事多、距离远,出现了问题不容易及时发现。许多信息技术可以帮助解决这些问题:

          商业智能可以帮助掌握整体状态;
          视频监控可以帮助直观了解执行情况;
          预警平台可以帮助从繁多的流程中及时发现出问题的地方;
          ……
          总之,信息化不是万能的,关键看怎么用。扬长避短是许多实施流程信息化成功企业的共同秘诀。

     

     

     

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